Glossar

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A

Aktivierungsaufwand

Der Aktivierungsaufwand stellt eine entscheidende Größe für die Wandlungsfähigkeit eines Produktionssystems dar und bezeichnet den notwendigen Aufwand für die Einrichtung eines potentiellen Flexibilitätskorridors.
Der Aktivierungsaufwand spaltet sich in den für die Verschiebung von Flexibilitätskorridoren notwendigen Kosten und in die Zeit, die benötigt werden, bis ein neuer Flexibilitätskorridor genutzt werden kann. Unterschiedliche Aktivierungsaufwände ergeben sich durch verschiedene Maßnahmen, mit denen ein Flexibilitätskorridor angepasst werden kann [Nyhuis 2010].

Literatur:
Nyhuis, P.; Klemke, T.; Wagner, C.: Wandlungsfähigkeit - ein systemischer Ansatz. In: Nyhuis, P. (Hrsg.): Wandlungsfähige Produktionssysteme, Schriftreihe der HAB , GITO Verlag, Berlin, 2010, S. 3-21.

Anwender

Als Anwender werden die Projektpartner bezeichnet, deren Produktionssysteme zur Herstellung der jeweils angebotenen Produkte im Fokus stehen. Die von den Anwendern im Projekt WaProTek hergestellten Produkte sind nicht nur innovativ, sie zeichnen sich auch durch einen hohen technologischen Anspruch aus, da sie mechanische, feinmechanische, mechatronische und/oder elektronische Komponenten integrieren. Zu den WaProTek Anwenderunternehmen zählen die EWM Hightec Welding GmbH, die Mahr GmbH, die Hans Pausch GmbH & Co. KG und die Sartorius AG – Mechatronics.

Arbeitsmethode

Die Arbeitsmethode besteht in den Regeln zur Ausführung der Arbeit durch den Menschen bei bestimmten Arbeitsverfahren. Die Ermittlung der optimalen Arbeitsmethode bei gegebenem Arbeitsverfahren ist die zentrale Aufgabe der Arbeitsgestaltung. Die Arbeitsmethode sollte mit geringstem Arbeitsaufwand zu einem hohen Arbeitsergebnis führen und dabei sowohl wirtschaftlich als auch menschengerecht gestaltet sein [REFA 2002]. Im Zuge eines wandlungsfähigen Produktionssystems sind häufige Veränderungen der Arbeitsaufgabe und dementsprechend anzupassende Arbeitsmethoden zu berücksichtigen. Insofern stellt sich die Frage, wie detailliert Arbeitsmethoden eines wandlungsfähigen Produktionssystems festgelegt werden sollten, damit bei dem Planungsaufwand, der damit einher geht nicht der Aspekt der Wirtschaftlichkeit vernachlässigt wird. Als wichtiges Hilfsmittel zur systematischen und aufwandsarmen Anpassung von Arbeitsmethoden sollen die im Rahmen von WaProTek zu entwickelnden Prozessmodule dienen.

Literatur:
REFA (Hrsg.): Ausgewählte Methoden zur prozessorientierten Arbeitsorganisation. Darmstadt, 2002, S.317 ff.

Ausrüster

Als Ausrüster werden die Projektpartner bezeichnet, deren Lösungen, Produkte und Dienstleistungen zur Gestaltung der Anwender-Produktionssysteme im Fokus stehen. Die von den Ausrüstern im Projekt WaProTek angebotenen Lösungen, Produkte und Dienstleistungen decken alle Gestaltungsfelder (Technologie, Logistik, Organisation und Personal) der Anwender-Produktionssysteme ab. Zu den WaProTek Ausrüsterunternehmen zählen die die Festo Didactic GmbH & Co.KG, die GTT Gesellschaft für Technologie Transfer mbH, die InSystems Automation GmbH und die LP-Montagetechnik GmbH.

B

Befähiger

Als Befähiger werden die beteiligten Hochschulinstitute bezeichnet, da sie die beteiligten Industriepartner methodisch unterstützen und sicherstellen, dass die Erarbeitung ganzheitlicher Lösungsansätze gewährleistet ist. Es beteiligen sich der Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme (APS) der Technischen Universität Dortmund und das Institut für Fabrikanlagen und Logistik (IFA) der Leibniz Universität Hannover.

Bewertungsmethodik

Eine Bewertungsmethodik bezeichnet eine Sammlung von wissenschaftlichen Methoden und systematischen Vorgehensweisen. Sie ermöglicht es, die Eigenschaften verschiedene Bewertungsobjekte hinsichtlich einer Auswahl an qualitativen oder quantitativen Kriterien zu bewerten.
Die im Forschungsprojekt WaProTek erarbeitete Bewertungsmethodik hat die Aufgabe, ein Produktionssystem hinsichtlich Flexibilität und Wandlungsfähigkeit ganzheitlich und zukunftsorientiert zu bewerten und Wandlungsbedarfe zu identifizieren. Hierzu wird mit der Aufnahme der Wandlungstreiber begonnen. Basierend hierauf werden die zukünftigen Entwicklungen des Produktionssystems abgeleitet. Nachdem die potentiellen Wandlungsengpässe ermittelt wurden, erfolgt zunächst eine Überprüfung und dann der Abgleich der Ist- und Soll-Flexibiliät bzw. der Ist- und Soll-Wandlungsfähigkeit [Nyhuis 2011].


Bewertungsmethodik zur Identifizierung von Wandlungsbedarfen [Nyhuis 2011]

Literatur:
Nyhuis, P.; Goßmann, D.; Klemke, T.; Wagner, C.: Bewertungsmethodik für die Wandlungsfähigkeit von Produktionssystemen. Industrie Management, 2011

C

Competence Factory

Die Competence Factory dient der Entwicklung didaktischer Prozesse und Modelle, die auf die Förderung der beruflichen Handlungskompetenz im Hinblick auf Wandlungsprozesse in Unternehmen fokussieren und die Ebenen Mitarbeiter, Gruppe und Organisation berücksichtigen. Sie setzt sich zusammen aus Lernfabrik, Training und Coaching.
Die Lernfabrik setzt ihren Schwerpunkt auf die Entwicklung von Szenarien, die einen Wandlungsbedarf erzeugen und dessen spielerische „Bewältigung“ erfordern. Damit erleben die Teilnehmer in der Lernfabrik zum einen die Notwendigkeit von Wandlungsfähigkeit, erarbeiten sich in einem eigeninitiierten Prozess Konzepte und Strategien um mit diesen Wandlungsbedarf umgehen zu können und reflektieren schließlich ihr Vorgehen [Wagner et al. 2010].
Das Trainingsangebot der Competence Factory verfolgt das Ziel, Fach- und Führungskräfte für Anzeichen von Wandlungsbedarfen zu sensibilisieren und ihnen die für die Bewältigung des Wandels notwendigen fachlichen, methodischen und sozialen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu vermitteln.
Das Coachingangebot der Competence Factory hat zum Ziel, Fach- und Führungskräfte bei der Umsetzung von Wandlungsprozessen in ihren Unternehmen zu begleiten, zu unterstützen und ihnen die Möglichkeit zu geben, ihr Vorgehen zu reflektieren. Durch das Spiegeln und Reflektieren der Vorgehensweise während des Coachings erkennen die Mitarbeiter Schwachstellen und Defizite und können diese zielgerichtet beheben.

Literatur:
Wagner, C.; Heinen, T.; Regber, H.; Nyhuis, P.: Fit for Change - Der Mensch als Wandlungsbefähiger - Anforderungen an eine Lernfabrik zur Qualifizierung von Mitarbeitern. In: wt werkstattstechnik online, Jhg. 100 (2010), Heft 9, S. 722-727.

Competence Manager

Der Competence Manager ist eine Softwarelösung zur Umsetzung von Kompetenzmanagement in Unternehmen.

Mit der Software lassen sich Kompetenzen definieren, erstellen und verwalten sowie in verschiedene Typen (Basis-, Fach-, Führungskompetenzen) und Ausprägungsstufen klassifizieren. Aus diesem firmenspezifischen Kompetenzkatalog lassen sich sogenannte Kompetenzprofile erstellen. Einem Profil können bestimmte Kompetenzen zugeordnet werden und deren Soll-Ausprägungsstufe festgelegt werden. Die Verknüpfung dieser Kompetenzprofile mit Funktionen im Unternehmen ist die Grundlage für die Kompetenzevaluierung:

Durch das User-Management können Mitarbeiter als User der Software angelegt und als Funktionsinhaber einem bestimmten Kompetenzprofil zugeordnet werden. Die Mitarbeiter erhalten einen Ein- und Überblick über die ihnen zugeordneten Kompetenzen, wieviele Ausprägungsstufen vorhanden sind und welche Soll-Stufen für ihr eigenes Profil definiert wurden.

Durch die Möglichkeit der Selbsteinschätzung des einzelnen Mitarbeiters, und diversen Fremdeinschätzungen durch beispielsweise Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen, ist eine 360°- Evaluation der vorhandenen Ist-Kompetenzen der Mitarbeiter im Unternehmen möglich.

Zudem ermöglicht die Software das Analysieren des Soll- und Ist-Deltas und aufbauend darauf das Festlegen von Maßnahmen zum Kompetenzausbau.

D

Dimensionen des Wandels

Die Dimensionen des Wandels bezeichnen die Arten, in denen die Wandlungsfähigkeit eines Produktionssystems gestaltet werden kann um auf Veränderungen zu reagieren. Die Gestaltung kann sowohl reaktiv als auch proaktiv durchgeführt werden.
Ein Produktionssystem besitzt fünf Dimensionen des Wandels. Hierzu werden Kosten, Prozessqualität, Varianten, Zeit und Stückzahl gezählt [Nyhuis 2010].

Literatur:
Nyhuis, P.; Klemke, T.; Wagner, C.: Wandlungsfähigkeit - ein systemischer Ansatz. In: Nyhuis, P. (Hrsg.): Wandlungsfähige Produktionssysteme, Schriftreihe der HAB , GITO Verlag, Berlin, 2010, S. 3-21.

E

Engpass

Ein Engpass bezeichnet denjenigen Teil eines Produktionssystems, der die anderen Teile hinsichtlich deren technologischen, logistischen, organisatorischen und personellen Fähigkeiten begrenzt.
Im Rahmen von WaProTek wird mit einem Engpass ein Gestaltungselement bezeichnet, das die anderen Gestaltungselemente eines Produktionssystems hinsichtlich der Dimensionen des Wandels begrenzt und das am stärksten von Veränderungen in den relevanten Dimensionen des Wandels betroffen ist [Nyhuis 2011].

Literatur:
Nyhuis, P.; Goßmann, D.; Klemke, T.; Wagner, C.: Bewertungsmethodik für die Wandlungsfähigkeit von Produktionssystemen. Industrie Management, 2011

F

Fachkompetenz

Aufgaben- und tätigkeitsspezifische, berufliche Fertigkeiten und Kenntnisse

Literatur:
Erpenbeck, J. und v. Rosenstiel, L. (2004)

Flexibilität

Die Flexibilität beschreibt die Fähigkeit eines Produktionssystems, sich schnell und nur mit sehr geringem finanziellen Aufwand an geänderte Einflussfaktoren anzupassen. Die Veränderungen, d. h. die möglichen erreichbaren Systemzustände, sind im Kontext der Flexibilität durch vorgehaltene Maßnahmenbündel definiert und durch zum Zeitpunkt der Planung festgelegte Fähigkeitskorridore begrenzt [Abele et al., 2006], d. h. beispielsweise, dass innerhalb dieser Korridore in einem vorab festgelegten Ausmaß eine Stückzahlveränderung aufgefangen werden kann.

Literatur:
Abele, E.; Liebeck, T.; Wörn, A.: Measuring Flexibility in Investment Decisions for Manufacturing Systems. Annals of the CIRP Jhg. 55 (2006), Heft 1, S. 433-436.

G

Gestaltungselement

Ein Gestaltungselement ist ein Element des Produktionssystems, dass aktiv gestaltet werden kann.
Es erfolgt eine Differenzierung der Gestaltungselemente in direkte und indirekte Elemente. Für die direkten Gestaltungselemente ist der aktuelle oder erforderliche Grad an Wandlungsfähigkeit bezüglich der Dimensionen des Wandels unmittelbar bewertbar. Im Gegensatz dazu ist bei indirekten Gestaltungselementen die Wandlungsfähigkeit nicht direkt bewertbar. Indirekte Gestaltungselemente haben einen erweiternden oder beschränkenden Einfluss auf die Wandlungsfähigkeit der direkten Gestaltungselemente.


Gestaltungselemente eines Produktionssystems

Gestaltungsfeld

Gestaltungsfelder stellen eine Einteilung des Produktionssystems in Bereiche mit verschiedenem Funktionsumfang dar.
Ein Produktionssystem weißt die Gestaltungsfelder Technologie, Logistik, Organisation und Personal auf. Zur Technologie werden beispielsweise Betriebsmittel und Prüfsysteme gezählt. Die Logistik beinhaltet u.a. Lagerkonzepte, Fertigungsprinzipien und Materialbereitstellungskonzepte. Die Organisation setzt sich u.a. aus Ablauf- und Aufbauorganisation zusammen. Das Gestaltungsfeld Personal enthält die Mitarbeiter [Nyhuis 2010].

Literatur:
Nyhuis, P.; Klemke, T.; Wagner, C.: Wandlungsfähigkeit - ein systemischer Ansatz. In: Nyhuis, P. (Hrsg.): Wandlungsfähige Produktionssysteme, Schriftreihe der HAB , GITO Verlag, Berlin, 2010, S. 3-21.

H

 

Handlungskompetenz

Siehe Kompetenz

I

 

Interventionsmöglichkeit

Unter Intervention wird allgemein der Versuch verstanden, mit psychologischen Mitteln das Verhalten und die intraindividuelle Entwicklung eines Menschen auf ein vorher definiertes Ziel hin zu verändern. Im Zusammenhang der Lernfabrik konzentriert sich die Intervention auf Maßnahme zum Aufbau und zur Verbesserung der individuellen Handlungskompetenz der Teilnehmer. Dabei sind diese Maßnahmen bewusst so gewählt, dass sie für die Teilnehmer transparent sind, um deren Selbstdispositionsfähigkeit förderlich zu unterstützen.

Literatur:
Hurrelmann,K./ Holler B. (1988), S. 81 f

J

K

Kennzahlensystem

Der Begriff Kennzahlensystem wird definiert als „Zusammenstellung von quantitativen Variablen, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind [Reichmann 2001].
Ein Kennzahlensystem ist damit ein Werkzeug, das einen Untersuchungsgegenstand ganzheitlich analysiert und diagnostiziert. Durch Ihren informationsverdichtenden und problemerkennenden Charakter eignen sich Kennzahlensystem besonders gut als Kontroll- oder Entscheidungssystem. Kennzahlensysteme wurden bereits für unterschiedlichste Anwendungszwecke entwickelt und haben sich zu einem etablierten Managementwerkzeug entwickelt.
Im Rahmen des Forschungsprojekts sollen Kennzahlensysteme eingesetzt werden, um eine ganzheitliche und konsistente Überwachung der logistischen Prozesse durchzuführen. Diese soll weiterhin die Identifikation von Wandlungsbedarfen ermöglichen.

Literatur:
Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten - Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption. 7. Auflage, Verlag Vahlen, München, 2001.

Kompatibilität

Die kompatible Gestaltung von Ressourcen bzw. Prozessen ist gegeben, wenn diese Schnittstellen untereinander aufweisen und eine funktionsfähige Kombination mehrerer Ressourcen bzw. mehrerer Prozesse möglich ist.

Literatur:
Hernández, R.: Systematik der Wandlungsfähigkeit in der Fabrikplanung. VDI Verlag, Düsseldorf 2003

Kompetenz

Kompetenz wird als berufliche Handlungskompetenz verstanden und ist die Fähigkeit von Beschäftigten, sich in offenen und unüberschaubaren komplexen und dynamischen Situationen (= Praxis), selbstorganisiert zu Recht zu finden [Erpenbeck 2007]. Die Competence Factory hat das Ziel, die berufliche Handlungskompetenz im Hinblick auf Wandlungsprozesse im Unternehmen zu steigern. Kompetenzarten beschreiben Teileigenschaften von Kompetenzen. Es wird typischerweise zwischen Fach-, Methoden-, Selbst- und Sozialkompetenz unterschieden.
Als Fachkompetenz wird die Bereitschaft und Fähigkeit verstanden, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte gemäß den gegebenen Anforderungen fachgerecht, selbstständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Daneben wird oft die Fähigkeit genannt, in der Organisation vorhandenes Wissen zielgerichtet einzuordnen und zu bewerten, um Probleme zu identifizieren und Lösungen zu generieren. Methodenkompetenz umfasst situationsübergreifend einsetzbare Fähigkeiten, um bspw. Probleme zu strukturieren oder Entscheidungen zu treffen. Gelernte Denkmethoden und Arbeitsverfahren werden selbstständig ausgewählt, angewandt und ggf. weiterentwickelt. Die Selbstkompetenz beschreibt die Fähigkeit, sich selbst einzuschätzen, zu verwirklichen, positive Einstellungen, Wertvorstellungen und Selbstbilder zu generieren, eigene Begabungen, Motivationen und Leistungsvorsätze zu entwickeln sowie sich kreativ zu entfalten und zu lernen.
Schließlich umfassen Sozialkompetenzen die Fähigkeit, in sozialen Interaktionssituationen kommunikativ und kooperativ zu handeln, um Ziele und Pläne gemeinsam erfolgreich zu entwickeln [Rosenstiel 04].

Literatur:
Erpenbeck, J.; v. Rosenstiel, L.: Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2007.
v. Rosenstiel, L.: Rollen in Organisationen aus psychologischer Sicht. In: v. Rosenstiel, L.; Pieler, D.; Glas, P. (Hrsg.): Strategisches Kompetenzmanagement - Von der Strategie zur Kompetenzentwicklung in der Praxis. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2004.

L

M

Methodenkompetenz

Fähigkeit, Probleme zu strukturieren und Entscheidungen zielgerichtet zu finden.

Literatur:
Erpenbeck, J. und v. Rosenstiel, L. (2004

Methodenniveau

Das Methodenniveau bildet die durch den Prozesstyp repräsentierte Routinebildung (Arbeitsweisenstreuung) ab, die sich in den Arbeitsmethoden ausprägt und zwischen den Prozesstypen variiert. Dabei wird unter einer Arbeitsmethode eine für den Sollablauf vorgesehene Kette zu vollzeihender Handlungen und unter einem Prozesstyp die charakteristischen Rahmenbedingungen eines Fertigungsprozesses (Wiederholhäufigkeit, Komplexität der Aufträge, Spezialisierungsgrad der Arbeitsplätze, Versorgungsprinzip und Arbeitsweisenstreuung) verstanden [Bokranz 2006]. Das Methodenniveau ist bei der Ermittlung von Zeitdaten zu berücksichtigen und kann in einem wandlungsfähigen Produktionssystem variieren. Es bildet demzufolge einen wichtigen Faktor bei der Entwicklung eines dynamischen Ansatzes der Zeitwirtschaft.

Literatur:
Bokranz, R.; Landau, K.: Produktivitätsmanagement von Arbeitssystemen. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2006.

Mikromontage und Feinwerktechnische Montage

Die Mikromontage ist nach DIN 32564-2 als „Zusammenbau mikrotechnischer Bauteile, Aufbau von Mikrokomponenten auf Montageflächen oder deren Einbau in Gehäuse einschließlich elektrischer Kontaktierung und Erstellung sonstiger Anschlüsse“ beschrieben.


Bauteilabmessungen
Die Mikromontage gelangt durch den Trend der Miniaturisierung bei gleichzeitiger Funktionsintegration in den Fokus der Aufmerksamkeit. Entwicklungen im Bereich der Mikrotechnik und Mikroelektronik tragen zu dieser Entwicklung bei [Lotter 2006].
Die Mikromontage ist in der Abbildung in eine Matrix aus Bauteilabmessung und Montagegenauigkeit eingeordnet worden. Zwischen der Mikromontage und der konventionellen Montage liegt die Feinwerktechnische Montage.
Im Rahmen des Projektes sind die Montagestrukturen der Anwender ähnlich dieser Einordnung von Feinwerktechnischer Montage und Mikromontage ausgeprägt. Bei der Entwicklung Rekonfigurierbarer Prozessmodule sind somit die speziellen Anforderungen und Charakteristika dieser Montagestrukturen zu berücksichtigen.

Literatur:
Lotter, Bruno; Wiendahl, H. P.: Montage in der industriellen Produktion. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, 2006.

Mobilität

Mobilität beschreibt die Möglichkeit einer schnellen örtlichen Verlagerung ohne erheblichen Zeit- und Kostenaufwand und somit die physische Beweglichkeit eines Fabrikgestaltungsobjekts (z. B. Betriebsmittel).

Literatur:
Hernández, R.: Systematik der Wandlungsfähigkeit in der Fabrikplanung. VDI Verlag, Düsseldorf 2003

Modularität

Modularität kann als Erweiterung der Kompatibilität verstanden werden. Hiernach werden Ressourcen und Prozesse eines Systems in einzelne, autonome und funktionsfähige Module unterteilt, die untereinander eine hohe Kompatibilität aufweisen und mit geringem Aufwand ausgetauscht werden können. Jedes Modul bildet dabei eine spezifische Funktion ab.

Literatur:
Wiendahl, H.-P.; Elmaraghy, H. A.; Nyhuis, P.; Zäh, M. F.; Wiendahl, H.-H.; Duffie, N.; KolakowskiI, M.: Changeable Manufacturing: Classification, Design, Operation. Annals of the CIRP 56 (2007), S. 783–809
Heger, C. L.: Bewertung der Wandlungsfähigkeit von Fabrikobjekten. PZH, Garbsen 2007

Motivation

Motivation beschreibt eine Art „Zielzustand“, auf die sich ein menschliches Verhalten ausrichtet. Weicht die derzeitige Situation von der angestrebten ab, wird ein Verhaltenskomplex ausgelöst, um die Lücke zu schließen. Tritt bei einem kompetenten Mitarbeiter ein motivierter Zustand ein, verändert er sein Verhalten [Rosenstiel 04]. Damit ergibt sich die Frage, in welcher Form neben Kompetenz auch die Motivation derart gestaltet oder gefördert werden kann, dass Mitarbeiter nicht nur in der Lage sind, einen Wandel auszuführen, sondern diesen auch freiwillig und motiviert zu unterstützen.

Literatur:
v. Rosenstiel, L.: Rollen in Organisationen aus psychologischer Sicht. In: v. Rosenstiel, L.; Pieler, D.; Glas, P. (Hrsg.): Strategisches Kompetenzmanagement - Von der Strategie zur Kompetenzentwicklung in der Praxis. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2004.

N

O

P

Permutive Prozessmodule

Ein Pick-to-light Montagesystem visualisiert die festgelegte Reihenfolge der Teileentnahme einzelner Komponenten oder Baugruppen in der variantenreichen Montage.

Fahrbare Prozessmodulen, die wechselweise an einem ortsfesten Grundarbeitsplatz angedockt werden und innerhalb des System dem Wandlungsbedarf entsprechend in einer Bereitstellungszone aufwandsarm konfiguriert werden können


Gestaltung von permutiven Prozessmodule
(Quelle: LP Montagetechnik GmbH, Erlangen)

Pick-to-Light (P2L)

Ein Pick-to-light Montagesystem visualisiert die festgelegte Reihenfolge der Teileentnahme einzelner Komponenten oder Baugruppen in der variantenreichen Montage.

Eine grün leuchtende Lampe signalisiert dem Werker, aus welcher Materialboxen oder KLT das Nächste zu montierende Teil zu entnehmen ist. Die Entnahme eines Teiles wird durch einen integrierten Lichtsensor erkannt und führt zum Ausschalten der Lampe und zum Einschalten der nächsten. Die Entnahme kann zusätzlich auch in einem Datenbanksystem dokumentiert werden.

Der Mitarbeiter kann so entlang der Bereitstellungsarchitektur eines Fließmontagesystems mit Zwangsführung des Montageobjektes bei der Entnahme von wichtigen Komponenten und unterschiedlichen Variantenteilen geleitet werden. Ein Fehlgriff wird durch ein rotes Lichtsignal angezeigt und wird zusätzlich durch Fixierung des Werkstückträgers oder akustisch unterstützt. Erst nach Korrektur durch den Werker zum Beispiel durch Bestätigung des Fehlers an der Bedienoberfläche oder einem beleuchteten Drucktaster am Bereitstellungselement kann die Montage fortgesetzt werden.

Der letzte Montageschritt kann in jedem Segment außerdem über einen weißen Reset-Drucktaster durch den Mitarbeiter zurückgesetzt werden, wenn das entnommene Bauteil verworfen werden musste.

Primär- und Sekundär-Analyse

Die Primär- und Sekundäranalyse dient der Erstellung eines Wirkungsgrades für Kundeneffizienz eines Produktionsvorgangs, eines Produktionsablaufs oder z. B. einer Fabrikorganisation.
Der Primäraufwand (PA) umfasst dabei alle Aufwendungen, die einen Beitrag zum Kundennutzen liefern. Der Sekundäraufwand (SA) beinhaltet all die Aufwendungen, die zur Erzeugung des Kundennutzens notwendig sind, diesen allerdings nicht unmittelbar bewirken [Lotter et al. 2002].


Ein darauf aufbauender Ansatz umfasst zudem einen tertiären Anteil (TA), der ungeplante und durch Qualitätsprobleme hervorgerufene zusätzliche Aufwände umfasst.
Dieser Ansatz befindet sich allerdings noch in der Entwicklungsphase.
Im WaProTek-Projekt soll bei einer Entwicklung von Prozessmodulen auch die Einflussgrößen auf den Wirkungsgrad des Systems berücksichtigt werden. Die Primär-, Sekundär- und Tertiär-Analyse gibt hierfür den benötigten Rahmen vor.

Literatur:
Lotter, Bruno; Spath, Dieter; Baumgartner, Peter: Primär-Sekundär-Analyse. Expert-Verlag, Renningen, 2002.

Produktionslogistik

Im Rahmen der Produktionslogistik wird die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Waren-, Informations- und Werteflüsse in einem Produktionsunternehmen, von der Beschaffung über die Produktion bis hin zur Distribution behandelt. Hierbei werden alle Aufgaben und daraus abgeleitete Maßnahmen zur Sicherstellung einer hohen Logistikleistung (kurze Durchlaufzeiten und hoher Servicegrad) bei gleichzeitig geringen Logistikkosten (hohe und gleichmäßige Auslastung der Ressourcen bei einem niedrigen Bestandsniveau) zu dem Bereich der Produktionslogistik gezählt.
In Abgrenzung zur Produktionslogistik betrachtet die „innerbetrieblichen Logistik“ die Funktionserfüllung der Lager- und Transportprozessen in einer Produktion. Der Begriff des „Supply Chain Management“ fokussiert den Netzwerkcharakter der Produktion und betrachtet die Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette und damit über die Unternehmensgrenzen hinweg [Arnold 2008, Böge 2007, Nyhuis/Wiendahl 2003, Westkämper 2006].

Literatur:
Arnold, D.: Handbuch Logistik. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, 2008.
Böge, A. (Hrsg.): Vieweg Handbuch Maschinenbau - Grundlagen und Anwendungen der Maschinenbau-Technik. Vieweg+Teubner Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden, 2007.
Nyhuis, P.; Wiendahl, H.-P.: Logistische Kennlinien - Grundlagen, Werkzeuge und Anwendungen. 2. Aufl., Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, 2003.
Westkämper, E.: Einführung in die Organisation der Produktion. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, 2006.

Produktionsplanung und -steuerung

Die Produktionsplanung und -steuerung (PPS) ist im Rahmen der Logistik ein Instrument zur Erfüllung der logistischen Zielsetzung. Die PPS hat „die Aufgabe das laufende Produktionsprogramm in regelmäßigen Abständen nach Art und Menge für mehrere Planungsperioden im Voraus zu planen und unter Beachtung gegebener oder zu planender Kapazitäten, trotz unvermeidlicher Störungen wie Personalausfall, Lieferverzögerungen oder Ausschuß möglichst gut zu realisieren“ [Wiendahl 2010]. Damit umfasst die PPS die Funktionen der Produktionsprogrammplanung, Materialbedarfsplanung, Zeit- und Kapazitätsplanung und Produktionssteuerung.
Unter dem Begriff PPS-System werden Software-Pakete verstanden, die die integrierte Gestaltung und Durchführung der betrieblichen Produktionsplanung und -steuerung und der damit verbundenen Datenverwaltung unterstützen [Pawellek 2007, Wannenwetsch 2007].

Literatur:
Pawellek, G.: Produktionslogistik - Planung, Steuerung, Controlling. Carl Hanser Verlag, München, 2007.
Wannenwetsch, H.: Integrierte Materialwirtschaft und Logistik - Beschaffung, Logistik, Materialwirtschaft und Produktion. 3. Aufl., Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, 2007.
Wiendahl, H.-P.: Betriebsorganisation für Ingenieure. 7. Auflage, Carl Hanser Verlag, München, Wien, 2010.

Produktionssystem

Unter einem Produktionssystem wird ein soziotechnisches System verstanden, „welches Input (z. B. Know-How, Methoden, Material, Finanzmittel, Energie) in wertschöpfenden (z. B. Fertigung oder Montage) und assoziierten Prozessen (z. B. Transport) zu Output (z. B. Produkte, Kosten, Reststoffe) transformiert“ [Nyhuis et al. 2008]. In einem Produktionssystem wird durch die langfristige, strategische Planung und die kurzfristige, operative Planung das Ziel verfolgt, eine Produktionsaufgabe unter flexiblen, kosten- und zeitoptimalem Einsatz der Produktionsfaktoren zu erfüllen [Eversheim 1996].


Elemente eines Produktionssystems

Literatur:
Eversheim, W.: Produktionstechnik und -verfahren. In: Kern, W; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft (2. Auflage). Schäffer-Poschel, Stuttgart, 1996, S. 1534-1544.
Nyhuis, P.; Reinhart, G.; Abele, E.: Wandlungsfähige Produktionssysteme. Heute die Industrie von morgen gestalten. PZH Produktionstechnisches Zentrum GmbH, Garbsen, 2008.

Prozessarchitektur

Eine Prozessarchitektur ist die Darstellung aller wesentlichen Aktivitäten, Prozesse und Teilprozesse, z. B. einer Organisation, sowie deren Schnittstellen nach außen und untereinander [Pfeifer und Schmitt und Masig 2007]. Dabei wird idealtypisch dargestellt, wie Prozesse und Prozesselemente im Wertschöpfungsnetzwerk auf die einzelnen Organisationseinheiten verteilt werden können. Die Darstellung wird hierbei als Muster verstanden, die einen organisatorischen Rahmen der Prozessgestaltung aufzeigt, der auf konkrete Anwendungsfälle angepasst wird [Schuh 2006].
Das Ziel ist es durch abgestimmte wandlungsförderliche Prozessarchitekturen technische, logistische sowie organisatorische und personelle Ressourcen akute Wandlungsbedarfe von Produktionssystemen zu identifizieren, systematisch mit dem Leistungsangebot von Ausrüstern und Dienstleistern abzugleichen, wirtschaftliche Lösungen auszugestalten und diese qualifiziert zu betreiben. Es können gezielt marktfähige Lösungsbausteine aus den Bereichen Technologie, Logistik sowie Organisation und Personal erarbeitet und zu einer Gesamtlösung der wandlungsförderlichen Prozessarchitekturen integriert werden. Diese ermöglichen, die Veränderungsfähigkeit in allen Gestaltungsfeldern eines Produktionssystems zu erhöhen. Die Gestaltungsrichtlinien beschreiben allgemein, wie ein wandlungsfähiges Produktionssystem gestaltet werden kann, das auf modularen Wandlungselementen als Bestandteile eines Produktionssystems mit einheitlichen Standards und Schnittstellen beruht.

Literatur:
Pfeifer, T.; Schmitt, R.: Masing – Handbuch Qualitätsmanagement. 5. Aufl., München: Hanser, 2007.
Schuh, G. (Hrsg.); Gierth, A.; Schiegg, P.: Produktionsplanung und –steuerung. Berlin: Springer Verlag, 2006.

Prozessmodul

Ein Prozessmodul ist Teil des Gesamtprozesses und realisiert dabei z. B. einen bestimmten Fertigungsschritt. Die Prozessmodule sollten untereinander vollkompatibel und austauschbar sein [Wiendahl und Gerst und Keunecke 2004]. Sie werden durch eine Beschreibungslogik strukturiert, so dass sie leicht an die aktuelle Situation, d. h. den Makro- und Mikrokontext angepasst und zu Prozessketten konfiguriert werden können. Durch eine Verknüpfung von verschiedenen Prozessmodulen kann ein Netzwerk von Modulen konstruiert werden. Im Rahmen von WaProTek steht die Entwicklung von technologisch rekonfigurierbaren und kapazitiv skalierbaren Prozessmodulen, die im Veränderungsfall schnell und aufwandsarm ausgetauscht werden können.

Literatur:
Wiendahl, H.-P.; Gerst, D.; Keunecke, L. (Hrsg.): Variantenbeherrschung in der Montage. Berlin: Springer Verlag, 2004.

Q

R

Rekonfiguration

Seit den 1990er Jahren wird der Begriff der Rekonfiguration als ein fertigungstechnischer Lösungsansatz zur Flexibilisierung von Werkzeugmaschinen und Produktionsanlagen diskutiert. Das Konzept der Rekonfiguration sieht vor, dass eine Werkzeugmaschine in einzelne funktionsfähige Komponenten gegliedert ist (Modularität), die in kurzer Zeit und mit wenig Aufwand ausgetauscht werden können. Hierdurch wird die Werkzeugmaschine neu konfiguriert und an geänderte Anforderungen angepasst. Während die Rekonfigurierbarkeit von Fertigungs- und Montagesystemen bereits als Stand der Technik gilt, befindet sich die Entwicklung einer rekonfigurierbaren Produktionslogistik noch in der Konzeptphase. [Wiendahl 2009]
Im Rahmen des Forschungsprojekts soll daher das Konzept der Rekonfiguration auf ausgewählte Bestandteile der Produktionslogistik übertragen werden, womit das Ziel verfolgt wird die Veränderungsfähigkeit zu erhöhen und eine schnellere Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen zu ermöglichen.

Literatur:
Wiendahl, H.-P.; Reichardt, J.; Nyhuis, P.: Handbuch Fabrikplanung – Konzept, Gestaltung und Umsetzung wandlungsfähiger Produktionsstätten. Carl Hanser Verlag, München, Wien, 2009.

S

Selbstkompetenz

Fähigkeit der Selbsteinschätzung sowie selbstständigen Entwicklung im Rahmen der Arbeit.

Literatur:
Erpenbeck, J. und v. Rosenstiel, L. (2004

Skalierbarkeit

Unter Skalierbarkeit von Ressourcen und Prozessen wird deren kapazitive oder räumliche Erweiter- und Reduzierbarkeit zusammengefasst. Eine kapazitive Erweiterung und damit auch eine Skalierung von Prozessen kann einerseits durch eine Parallelisierung bestehender Prozesse oder aber durch eine sequentielle Addition neuer Prozesse in eine bestehende Prozesskette erfolgen.

Literatur:
Wiendahl, H.-P.; Elmaraghy, H. A.; Nyhuis, P.; Zäh, M. F.; Wiendahl, H.-H.; Duffie, N.; KolakowskiI, M.: Changeable Manufacturing: Classification, Design, Operation. Annals of the CIRP 56 (2007), S. 783–809

Sozialkompetenz

Fähigkeit, in sozialen Interaktionssituationen kommunikativ und kooperativ zu handeln.

Literatur:
Erpenbeck, J. und v. Rosenstiel, L. (2004

Systeme vorbestimmter Zeiten (SvZ) als Methode der Zeitermittlung




Methoden der Zeitermittlung
Abhängig vom Verwendungszweck der Zeitdaten existiert eine Reihe von Methoden der Zeitermittlung (vgl. Abbildung). Die im WaProTek-Projekt betrachteten Systeme vorbestimmter Zeiten sind Verfahren, mit denen Sollzeiten für die vom Menschen voll beeinflussbare Bewegungselemente mit den definierten Einflussgrößen bestimmt werden können [Landau 2007]. Der Einsatz der verschiedenen Methoden zur Ermittlung von Vorgabezeiten bei wandlungsfähigen Produktionssystemen ist zu prüfen. Ein System vorbestimmter Zeiten, welches auch in wandlungsfähigen Produktionssystemen anwendbar ist, soll dem Anspruch genügen, dynamische Zeiteinflussgrößen, wie bspw. die Anzahl der Produktvarianten oder Absatzprognosen zu berücksichtigen und dennoch hinreichende Genauigkeit aufweisen. Darüber hinaus soll die Ermittlung von Sollzeiten möglichst aufwandsarm durchzuführen sein.

Literatur:
Landau, K.: Arbeitsgestaltung – Best Practice im Arbeitsprozess. Gentner Verlag, Stuttgart, 2007.

T

Tertiäre Aufwendungen

Unter Tertiären Aufwendungen als Ergänzung zu den bekannten primären und sekundären Montagevorgängen werden die Aufwendungen bezeichnet, die ungeplant aufgrund mangelnder Qualität von Komponenten und Baugruppen für Nacharbeiten (z.B. Entgraten, Nachfeilen, Aufreiben etc.) oder erhöhten Montageaufwand (z.B. zusätzliches Einpressen, Verkleben etc.) während des Montagevorganges erbracht werden müssen.

Während primäre Aufwendungen der Wertschöpfung eines Produktes dienen, bezeichnet man nach Prof. B.Lotter nicht wertschöpfende Vorgänge als sekundäre Montagevorgänge. Beide sind jedoch planbar.

Tertiäre Aufwendungen hingegen Rahmen der Arbeitssystemgestaltung und der damit einhergehenden Zeitwirtschaftlichen Erfassung nicht planbar sind und dem zufolge nicht in den Montagewirkungsrad gem. der Primär/Sekundäranalyse eingehen können.

Diese werden auch als Wertschöpfungsneutral bezeichnet, da diese nicht direkt dem nicht wertschöpfenden Sekundäraufwand im eigentlichen Sinne zuordenbar sind.

Durch die bekannten Zeitwirtschaftansätze (z.B. MTM, REFA) sind diese tertiären Aufwendungen bisher nicht abbildbar und dadurch nicht skalierbar. Ein Ansatz zur Erfassung wäre ein Wertschöpfungsneutraler Faktor, der sich in dem Tertiärindex Twn mathematisch als Kennzahl beschreiben lässt.

Der Faktor Twn kann bei Zeitwirtschaftlichen Untersuchungen als Korrekturfaktor (analog zum Beispiel der Faktoren Maschinenverfügbar, Verteilzeiten etc.) Anwendung finden.
Aufgrund der Unplanbarkeit möglichen tertiären Aufwendungen in der Montagesystematik stellen diese ein Wandlungshemmnis dar.

U

Universalität

Unter Universalität von Ressourcen und Prozessen wird deren Dimensionierung und Gestaltung für vielseitige Anforderungen hinsichtlich neuer Produkte oder Technologien verstanden. Durch eine Überdimensionierung der Gestaltungsobjekte wird ihr Einsatz auf eine Vielzahl von Anwendungsfällen ermöglicht.

Literatur:
Wiendahl, H.-P.; Elmaraghy, H. A.; Nyhuis, P.; Zäh, M. F.; Wiendahl, H.-H.; Duffie, N.; KolakowskiI, M.: Changeable Manufacturing: Classification, Design, Operation. Annals of the CIRP 56 (2007), S. 783–809

V

W

Wandlungsbedarf

Ein Wandungsbedarf liegt vor, wenn die Wandlungsfähigkeit eines Produktionssystems bzw. eines Lösungsbausteines den gestellten Anforderungen nicht mehr ausreicht. Die gestellten Anforderungen an das Produktionssystem werden durch die internen und externen Wandlungstreiber beschrieben. An die Lösungsbausteine des Ausrüsters werden die Anforderungen vom Anwender gestellt.
Bei einem Produktionssystem werden zunächst die Flexibilitätspotentiale dann die Wandlungspotentiale ausgeschöpft. Sollten diese nicht ausreichen, so wird die Wandlungsfähigkeit mit Hilfe der Lösungsbausteine des Ausrüsters neu gestaltet. Können die Lösungsbausteine den Wandlungsbedarf nicht decken, so müssen auf Seiten des Ausrüsters neue Lösungen gestaltet werden.

Wandlungsbefähiger

Um die angemessene Reaktionsfähigkeit des Produktionssystems, also der Organisation, der Ressourcen, der Menschen und der Methoden auf die Wandlungstreiber bzw. die Veränderung der Rezeptoren sicherstellen zu können, muss das Produktionssystem über Eigenschaften verfügen, die es zu einem Wandel befähigen. Diese werden als so genannte Wandlungsbefähiger diskutiert [Hernández 2003, Wiendahl 2009]. Zu den primären Wandlungsbefähigern zählen Universalität, Mobilität, Modularität, Kompatibilität und Skalierbarkeit:

  • Universalität: Dimensionierung und Gestaltung für verschiedene Anforderungen hinsichtlich Produkt oder Technologie, z.B. Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter
  • Mobilität: Örtlich uneingeschränkte Bewegbarkeit von Objekten, z.B. Maschinen auf Rollen
  • Modularität: Standardisierte, funktionsfähige Einheiten oder Elemente, z.B. modular austauschbarer Arm eines Industrieroboters
  • Kompatibilität: Vernetzungsfähigkeit bzgl. Material, Information, Medien und Energie, z.B. einheitliche Softwareschnittstelle zur Verknüpfung von Steuerungen
  • Skalierbarkeit: Technische, räumliche und personelle Atmungsfähigkeit (Erweiter- und Reduzierbarkeit), z.B. Arbeitszeitmodell zur Anpassung der verfügbaren Kapazität

Literatur:
Hernández, R.: Systematik der Wandlungsfähigkeit in der Fabrikplanung. Diss. Leibniz Universität Hannover. VDI Verlag GmbH, Düsseldorf, 2003.
Wiendahl, H.-P.; Reichardt, J.; Nyhuis, P.: Handbuch Fabrikplanung – Konzept, Gestaltung und Umsetzung wandlungsfähiger Produktionsstätten. Carl Hanser Verlag, München, Wien, 2009.

Wandlungsfähigkeit

Wandlungsfähigkeit als Systemeigenschaft beschreibt das Potenzial, im Bedarfsfall organisatorische, technische und logistische Veränderungen außerhalb vorgehaltener Flexibilitätskorridore eines Produktionssystems in kurzer Zeit, mit geringen Investitionen und unter Berücksichtigung der Wechselwirkungen der Systemelemente durchführen zu können. Ein wandlungsfähiges Produktionssystem kann in den verschiedenen Dimensionen des Wandels wie Stückzahl-, Qualitäts-, Zeit-, Produkt- und Kostenstrukturveränderungen angepasst werden [Nyhuis 2010].


Definition der Wandlungsfähigkeit [Nyhuis 2010]

Literatur:
Nyhuis, P.; Klemke, T.; Wagner, C.: Wandlungsfähigkeit - ein systemischer Ansatz. In: Nyhuis, P. (Hrsg.): Wandlungsfähige Produktionssysteme, Schriftreihe der HAB , GITO Verlag, Berlin, 2010, S. 3-21.

Wandlungstreiber

Auf das Produktionssystem können externe Störgrößen aus dem Produktionsumfeld einwirken. Sie sind aktuell geprägt durch eine Vielzahl sich überlagernder und gegenseitig beeinflussender Faktoren, die sich in ihrem Zusammenwirken verstärken und ein turbulentes Umfeld zur Folge haben [Cisek et al., 2002]. Diese Faktoren erzeugen auf allen Ebenen des Produktionssystems einen Veränderungsdruck und werden als so genannte Wandlungstreiber bezeichnet [Wiendahl et al., 2005]. Sie entstammen verschiedenen Einflussbereichen: Technologie (z. B. veränderte Produktlebenszyklen), Umwelt (z. B. zunehmende Ressourcenverknappung), Politik (z. B. zunehmende Deregulierung), Gesellschaft (z. B. individualisierte Kundenwünsche) oder Ökonomie (z. B. verändertes Nachfrageverhalten). Darüber hinaus entstehen aber auch in dem Produktionssystem selbst innere Turbulenzen, die wiederum Veränderungen des aktuellen Zustands erfordern.


Kategorien der Wandlungstreiber und Beispiele

Literatur:
Cisek, R.; Habicht, C.; Neise, P.: Gestaltung wandlungsfähiger Produktionssysteme. ZWF, Jhg. 97 (2002), Heft 9, S. 441-445.
Wiendahl, H.-P.; Nofen, D.; Klußmann, J. H.; Breitenbach, F. (Hrsg.): Planung modularer Fabriken. Carl Hanser Verlag, München, Wien, 2005.

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Zeit- und Zeitdaten

Im zeitwirtschaftlichen Kontext stellt „Zeit“ eine Führungsgröße dar, die für Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Gestaltungszwecke verwendet wird [Heinz 1995].Unter Zeitdaten werden sowohl „Zeitdauer“ als auch „Zeitpunkt“ eines betrieblichen Vorganges, unter Berücksichtigung seiner Einflussgrößen, verstanden [Deuse et. al. 2009]. Im Rahmen des Projektes WaProTek sind die statischen Einflussgrößen der traditionellen Zeitwirtschaft um die Einflussgrößen eines wandlungsfähigen Produktionssystems zu ergänzen, um somit „Zeitdauer“ und „Zeitpunkt“ eines betrieblichen Vorganges in der „Agilen Zeitwirtschaft“ bestimmen zu können.

Literatur:
Deuse, J.; Petzelt, D.; Schallow, J.; Reinhart, G.; Wiedemann, M.; Magenheimer, K.: Prozessharmonisierung in der Digitalen Fabrik auf Basis von Anwendungsprotokollen. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 104 (2009), Heft 1-2, S. 11 - 15.
Heinz, K.: Die Zukunft der Zeitwirtschaft – Die Zeitwirtschaft der Zukunft. In: Produktivitätsfaktor Zeitwirtschaft. 18.-19. Oktober 1995, Dortmund, S. 2 - 11.

Zeitbaustein/ Zeitbausteinsystem

Ein Zeitbaustein repräsentiert im Industrial Engineering den Zusammenhang zwischen einem definierten Arbeitsinhalt (inkl. der entsprechenden Einflussgrößen) und dem dazugehörigen Zeitwert [Bokrnaz und Landau 2006]. Jeder Zeitbaustein ist nur in dem für ihn geltenden Intervall der Rahmenbedingungen anwendbar, z. B. Entfernungsbereiche oder Gewichtsklassen. Werden diese Intervallgrenzen nicht eingehalten, müssen andere passende Zeitbausteine gewählt werden. Vielfach kann synonym zu dem Begriff „Zeitbaustein“ auch der Begriff „Prozessbaustein“ verwendet werden, der die zeitbestimmenden Einflussgrößen stärker gewichtet. Unter einem Zeitbausteinsystem wird eine definierte Menge von Zeitbausteinen, die in ihrer Gesamtheit unternehmensneutrale oder unternehmensspezifische Arbeitsprozesse beschreiben, verstanden. Dabei unterscheiden sich die Zeitbausteinsysteme hinsichtlich der Berücksichtigung der Einflussgrößen und der Rahmenbedingungen. Im Rahmen eines wandlungsfähigen Produktionssystems hat ein Zeitbaustein seine Gültigkeit im bestimmten Ausprägungsbereich der Wandlungsszenarien.

Literatur:
Bokranz, R.; Landau, K.: Produktivitätsmanagement von Arbeitssystemen. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2006.

Zeitbegriffe: Ist-, Normal-, Soll-, Vorgabe- und Planzeit

Zu den wichtigsten Zeitbegriffen zählen Istzeit, Normalzeit, Sollzeit, Vorgabezeit und Planzeit [Petzelt 2010]. Dabei wird mit der Istzeit die Zeit bezeichnet, die den tatsächlichen Zeitbedarf eines real abgelaufenen Prozesses beschreibt und die z. B. durch Messung oder Befragung gewonnen wurde [Landau 2007]. Istzeit kann die Basis für die Bestimmung von Normalzeiten, Sollzeiten und Planzeiten bilden. Die Normalzeit bezeichnet die Zeit, die ein eingeübter und voll eingearbeiteter Arbeiter für das ordnungsgemäße Erledigen eines ihm übertragenen Arbeitsauftrags auf die Dauer und im Mittel der Schichtzeit benötigt [REFA 1997]. Die Sollzeit kennzeichnet die Zeit, die für den geplanten Ablauf eines Prozesses erwartet wird. Sollzeiten werden je nach Verwendungszweck aus zuvor erfassten Istzeiten i.d.R. durch statistische Auswertung abgeleitet [Landau 2007]. Die Sollzeiten stellen auch die Grundlage für die Bildung von Vorgabezeiten dar. Vorgabezeit ist die Zeit, die einem Menschen oder den Betriebsmitteln für die Ausführung bestimmter Arbeitsabläufe vorgegeben wird [Hammer 1997]. Die Vorgabezeit enthält neben der Sollzeit Zuschläge für Erhol- und Verteilzeit. Unter Planzeit werden schließlich Daten für die Sollzeit bestimmter Arbeitsablaufabschnitte auf verschiedenen hierarchischen Ebenen, deren Ablauf und Dauer mit Hilfe von Einflussgrößen beschrieben wird, verstanden [Hammer 1997]. Planzeiten werden auch als Zeitnormen, Zeitrichtwerte oder Mehrzweckzeiten bezeichnet [Heinz 1994].


Zeitbegriffe
Die Abgrenzung der erläuterten Zeitbegriffe ist für den Lösungsbaustein „Agile Zeitwirtschaft“ von entscheidender Bedeutung und bildet eine wichtige Grundlage für die Planungs- und Entscheidungsunterstützung im Rahmen eines wandlungsfähigen Produktionssystems.

Literatur:
Hammer, W.: Wörterbuch der Arbeitswissenschaft - Begriffe und Definitionen. Carl Hanser Verlag, München, 1997.
Heinz, K.; Olbrich, R.: Planzeitermittlung. Carl Hanser Verlag, München, 1994.
Landau, K.: Arbeitsgestaltung – Best Practice im Arbeitsprozess. Gentner Verlag, Stuttgart, 2007.
Petzelt, J. D.: Konzept zur rechnerunterstützten Bestimmung von Sollzeiten in der Montageplanung. Shaker Verlag, Aachen, 2010.
REFA (Hrsg.): Datenermittlung – Methodenlehre der Betriebsorganisation, Teil 2. Carl Hanser Verlag, München, 1997.

Zeitgrad

Der Zeitgrad ist eine Größe, mit der die zukünftig erwartete Leistung eines Mitarbeiters auf Grundlage vergangenheitsbezogener Werte innerhalb eines bestimmten Zeitraums bei der Leistungsabstimmung berücksichtigt wird. Der Zeitgrad wird durch das Verhältnis einer Leistungsvorgabe, z.B. in Form der Auftragszeit, zum tatsächlichen Leistungsergebnis, z.B. in Form der tatsächlich in Anspruch genommenen Zeit zur Abarbeitung des Auftrages gebildet [Landau 2007]. Zudem kann der Zeitgard eines Mitarbeiters durch organisatorische Maßnahmen (bspw. Mehrmaschinenbedienung) deutlich erhöht werden. Im Gegensatz zum Zeitgrad stellt Leistungsgrad eine Momentaufnahme dar. Der Leistungsgrad ist ein subjektiv beurteiltes Maß für die Intensität und die Wirksamkeit der menschlichen Kräfte im Arbeitsvollzug [Hammer 1997].
Für ein wandlungsfähiges Produktionssystem ist aufgrund häufig variierender Anforderungen zu prüfen, wie der Zeitgrad im Rahmen einer Agilen Zeitwirtschaft eingesetzt werden kann.

Literatur:
Hammer, W.: Wörterbuch der Arbeitswissenschaft - Begriffe und Definitionen. Carl Hanser Verlag, München, 1997.
Landau, K.: Arbeitsgestaltung – Best Practice im Arbeitsprozess. Gentner Verlag, Stuttgart, 2007.

Zeitwirtschaft

Organisatorisch wird unter Zeitwirtschaft die betriebsinterne Organisationseinheit, der zeitwirtschaftliche Funktionen zugeordnet sind, verstanden. Inhaltlich umfasst die Zeitwirtschaft alle Tätigkeiten innerhalb des Betriebes, die sich mit der Bewirtschaftung der Größe „Zeit“, also mit der Erfassung, Verwendung und Auswertung der Zeitdaten beschäftigen. Funktionsbezogen kann die Zeitwirtschaft in die Zeitdatenermittlung, Zeitdatenaufbereitung und Zeitdatenverwaltung unterteilt werden [Landau 2007]. Insbesondere für produkt-, auftrags-, entlohnungs- und planungsbezogene Zwecke sowie zur Analyse und Optimierung von Produktionsprozessen ist die Zeitwirtschaft auch in wandlungsfähigen Produktionssystemen von Bedeutung. Im Rahmen von WaProTek soll die Zeitwirtschaft dazu befähigt werden, schnell und aufwandsarm auf Wandel zu reagieren.

Literatur:
Landau, K.: Arbeitsgestaltung – Best Practice im Arbeitsprozess. Gentner Verlag, Stuttgart, 2007.